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供應鏈管理咨詢

 

仁凱供應鏈管理咨詢解決方案提升企業管理效益

表 1-0


(一)仁凱供應鏈快速改善


1、企業困惑


(1)產品交付周期長,且訂單的按時交付率不能滿足客戶的要求;

(2)供應鏈的整體運作成本高,信息傳遞不暢通,問題處理不及時;

(3)企業內部流程不清晰,業務運作主要依靠人員經驗進行運作,時常出現重復性或經驗性錯誤;

(4)企業產品管理混亂,產品或物料的多樣化程度較高;

(5)在數據維護管理、物料采購、生產制造等環節需配置較多的資源進行管理與協調,給企業運作造成較大成本壓力。


2、 仁凱供應鏈快速改善 


供應鏈診斷與評估:利用各種不同的評估手段和方法從供應鏈的各運作模塊、企業的戰略與目標現狀、管理現狀、人力資源現狀、組織績效現狀、流程管理現狀、信息化現狀、人員素質與士氣現狀等方面進行企業供應鏈的全方位評估與診斷。


供應鏈快速改善:基于對企業的業務現狀的理解與分析,找出企業在供應鏈運作上存在的問題點,針對問題點進行關聯度的分析以找出可供快速改善的優化點,既而提出優化建議或方案進行供應鏈績效的提升。


供應鏈快速改善的主要技術路線按如下圖模式進行,快速改善的主要成功要素主要依據對于企業整體業務運作的理解與分析,通過不同的評估手段或方法來達到從整體上了解企業內部所存在的主要問題點的目的。如利用供應鏈的評估模型、企業深度訪談、數據收集等。

 

圖 1.0

 

3.供應鏈快速改善咨詢價值


(1)快速提升人員士氣;

(2)快速改善企業的產品交付及時率和周期;

(3)快速達成企業在供應鏈運作上的短期目標和任務。


(二)全面庫存管理


1、 企業困惑


(1)缺乏庫存分析系統,決策缺乏依據;

(2)原材料/半成品/成品/備品備件等的通用性管理難以實現;

(3)原材料/半成品/成品/備品備件等的庫存資金很高,影響企業的持續經營與長期發展;

(4)原材料/半成品/成品/備品備件等管理人員的管理思想和觀念陳舊,普遍存在“多備少患”的錯誤思想;


2、仁凱全面庫存管理 


(1)庫存管理體系規劃與建設:結合企業庫存管理現狀分析,基于流程、組織、績效、信息管理、人員等維  度進行庫存管理的規劃與建設路徑的咨詢與輔導推行。

(2)庫存控制技術與策略:針對企業不同的銷售、計劃、生產以及配送環境和模式,運用不同的庫存控制模型對其進行分析與優化,同時結合當今業界通行的庫存管理與控制技術,如VMI、JIT、第三方物流等手段進行企業庫存管理的應用與推廣。

(3)庫存管理實務:利用成熟的庫存管理方法與實務工具進行企業庫存管理的具體操作與指導,如倉儲管理實務、配送管理實務、看板系統、安全庫存、最佳訂貨批量等。


庫存管理體系模型較為完整地描述了庫存管理所涉及的主要因素與邏輯關系,對于企業庫存管理的規劃與建設也直到了較好的指導作用。庫存控制是為了達到公司的財務運營目標,特別是現金流運作,通過優化整個需求與供應鏈管理流程(DSCM),合理設置ERP控制策略,并輔之以相應的信息處理手段、工具,從而實現在保證及時交貨的前提下,盡可能降低庫存水平,減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講,實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段,或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節;從組織功能的角度講,實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任,而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門,乃至整個公司的責任。


3、全面庫存管理價值


基于國際供應鏈管理協會的SCOR模型,企業供應鏈所關注的主要績效指標是現金周轉周期,從這個角度來講,企業庫存管理的重要性和價值對于企業的整體運作而言不言而喻。


仁凱給您帶來的價值是:

(1)提升企業庫存周轉速度,以降低企業運作成本,改善企業現金流;

(2)提升庫存管理水平,提高庫存信息的準確率和及時率,幫助您更好地做出決策和管理企業;

(3)提升倉儲管理的有效性,降低倉儲面積,減少企業的運營管理成本。


(三)銷售與運營計劃


1、 企業困惑


(1)原材料庫存,成品庫存高居不下,但訂單交付及時性依然很差;

(2)采購緊急訂單急單太多,訂單天天下,無法提前將預測與供應商共享,供應商抱怨大;

(3)銷售部門抱怨供應鏈無法及時出貨,供應鏈抱怨銷售部門缺乏準確的預測與計劃;

(4)各部門各催各的料,缺乏整體的配合與銜接;

(5)公司的策略無法在供應鏈上得到落實。

 

2、 仁凱銷售與運營計劃咨詢


銷售與運作計劃是一個業務過程,通過對市場、研發、采購、生產和財務等部門的溝通和協調,作出對市場變化具有快速響應的決策,以適應市場需求的變化和供需平衡,實現一個可執行的出貨計劃;幫助公司保持需求與供應的平衡。銷售與運作計劃考慮的是產品的總量。銷售與運作計劃一般每月修訂一次,所顯示的信息包括數量和金額。


銷售與運作計劃將各個部門的運作與企業的經營計劃聯系起來,使所有的部門都朝同一個目標努力提供了一個滿足企業經營目標的可行的生產計劃,避免了由于企業各個部門單方面的決定,影響企業整體效益。


S&OP流程與組織:建設EPU(enterpriseplanningunit),企業計劃單元,即供應鏈發貨計劃決策會議組織和責任部門,并設置S&OP專員,同時建設S&OP主流程。


銷售預測模型:建立結合定性技術、定量技術與動因技術相結合的銷售預測模型。定性技術:直覺、經驗、主觀判斷;定量技術:客觀歷史數據統計和分析;動因技術:政策導向、新增市場機會。


S&OP會議機制:建立S&OP會議的5步,即準備銷售報告--業績檢視(RunSalesForecast Reports);需求計劃制定--銷售預測(DemandPlanning);供應計劃制定--備料備貨計劃(SupplyPlanning);預備會議(PreS&OP meeting);領導層會議(ExecutiveS&OPMeeting)


產品分組與分類:產品組是具有相同特性的產品的集合,根據市場需求的特點劃分,也可根據生產相似的特點,把產品進行分組,并對產品級別進行劃分。

 

3、銷售與運營計劃咨詢價值


(1)銷售與運營計劃將各個部門的運作與企業的經營計劃聯系起來;

(2)使所有的部門都朝同一個目標努力;

(3)提供了一個滿足企業經營目標的可行的生產計劃;

(4)避免了由于企業各個部門單方面的決定,影響企業整體效益。

(5)實施S&OP后企業的績效水平得到有效的提升:

(6)提高客戶服務水平達8%-26%;

(7)預測準確率提高15%-50%;

(8)提高生產效率達5%-20%;

(9)降低采購成本至4%-13%;

(10)降低庫存水平至8%-30%。


(四)采購與供應管理


1、客戶困惑


很多企業對采購的看法和定位已經顯得過于保守和落后,這大大影響了采購對企業貢獻價值的持續提升。企業采購組織往往以交易本身為中心,缺乏對供應商的有效管理,缺乏采購策略,缺乏長遠計劃性,缺乏必要的手段創新,長期疲于救火,采購體系處于“亞健康”狀態。

 

2、仁凱采購與供應管理咨詢


(1)戰略采購體系建設:操作性采購與戰略性采購分開,采購職責重新定位,實施以采購策略為核心管理。

(2)采購流程:建立從物料分類,尋源,供應商認證,供應商選擇與供應商績效管理為核心采購流程體系。

(3)戰略采購:采購品分類管理、定義物料族,全生命周期供應商管理體系、全過程采購管理流程優化。

(4)采購介入研發:采購代表作為研發項目的一個成員參與初期的器件選型,建立器件選型流程。

(5)采購全成本分析:成本模型建立、構成要素分析、影響因素分析、應對策略制定。


圖 1.1

核心包括:

(1)供應商管理體系構成;

(2)供應商的認證;

(3)供應商選擇;

(4)采購履行;

(5)供應商績效管理。

 

3、 采購與供應管理價值


(1)建立并強化戰略采購職能,并使操作性采購職能與物控職能集成與融合;

(2)戰略性采購的活動以采購策略為指導,避免戰略性采購打亂仗;

(3)采購參與研發,保障物料的可采購性,同時從源頭上保障物料的可得性與成本控制;

(4)基于全成本或者總擁有成本的采購管理流程優化,使采購從消耗中心變成利潤中心的一部分。

 

(五)生產計劃與物料控制


1、 企業困惑


生產計劃表僅起形式上的作用,生產計劃與實際生產脫節,計劃是一套,生產又是一套,生產計劃根本不起作用,徒具形式。

物料計劃的不準或物料控制的不良,半成品或原材料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成貨倉大量堆積材料和半成品,生產自然不順暢。經常性的停工待料。

 

2、  仁凱生產計劃與物料控制咨詢


(1)主生產計劃:根據不同的產品組,劃分需求時區,計劃時區與預測時區,制定科學的批量規則,并實現計劃的可視性和預見性。

(2)粗能力與細能力計劃:以TOC理論為指導,建立工作中心的資源清單,實時對掌握各工作中心的負荷,實現負荷的平衡。

(3)物料需求計劃:完善計劃BOM的類型與企業的基礎數據,確定合理的MRP計算周期,建立MRP運算的規則。

 

圖 1.2

 

3、生產計劃與物料控制管理價值 


(1)庫存的有效降低,減少停工待料次數,提高計劃到可視性、預見性與指導性。

(2)計劃與實際生產完全匹配,并形成閉環管理。

(3)需求與負荷的平衡,實現供應鏈成本降低。


(六)生產制造


1、 企業困惑

(1)產品老化;

(2)設備老化;

(3)質量指標下降;

(4)成本上升;

(5)系統內工作效率降低;

(6)企業員工士氣不高。

 

2、仁凱生產制造咨詢


生產系統診斷與評估:基于生產制造系統的特點,對企業的生產制造系統從人員、機器、物料、設備、環境等不同的維度進行綜合性和全面性的診斷與評估,為您的企業生產制造系統把脈號診。


精益生產模式導入與輔導:詳見精益生產管理咨詢


生產制造系統是在保證人員、設備和設施安全的基礎上,按照預定的品質、價格和數量的要求,在預定的日期最經濟地將輸入資源轉換為期望產出,對管理系統與作業系統加以整頓和運用,使人、材料和設備得到有效利用的體系。企業的生產制造系統應具備如下幾個功能。

 

圖 1.3

 

3、 生產制造價值


(1)消除生產當中的浪費,縮短企業生產制造的周期,提升交付能力和水平;

(2)降低企業的庫存水平,提升企業庫存周轉率,降低運營成本;

(3)提升人員、設備的利用率,提高企業的勞動生產率水平。

 

(七)物流管理


1、企業困惑


倉儲環節成本高居不下,倉儲管理效率低,空間未能合理利用,各類型倉庫的構成比例不合理,自動化的程度低,新技術與工具未能得到有效的理解與使用。缺乏清晰的物流與配送規劃,配送效率低,成為供應鏈瓶頸。

 

2、仁凱物流管理


(1)企業物流布局規劃:物流通道規劃,物流節點布局規劃。

(2)物流節點設施的內部布局規劃:節點實施的選型與布置,內部布局設計。

(3)物流設備選型和平面布局設計:倉庫貨架系統的選型和平面布局設計,裝卸搬運設備的選型和布局設計,包裝及流通加工裝備及器具的選型和布局設計,運輸工具的選型設計,分揀設備的選型和布局設計。

 

3、物流管理價值


(1)物流成本實現最小化,并提供具有競爭力的服務水平;

(2)降低短期和長期運輸成本;

(3)信息技術來實現物流動作的最大效率。


(八)供應鏈戰略與規劃


1、企業困惑


企業沒有系統的對供應鏈環境作分析,未根據自身的供應鏈特點對供應鏈進行規劃,供應鏈的戰略缺失,或者隱形的供應鏈戰略缺乏連貫性,供應鏈戰略與企業戰略與各業務職能戰略間缺乏必要的協同。

 

2、仁凱供應鏈戰略與規劃


供應鏈戰略是供應鏈建設的中長期目標與規劃,為整個供應鏈管理工作提供基本方針和指導方向。不同的需求鏈,產生不同的供應鏈運作模式,基于整體戰略以及供應鏈特點的分析,確立供應鏈的戰略定位與價值。

 

圖 1.4


供應鏈戰略設計的維度:

(1)運營策略

(2)外包策略

(3)渠道策略

(4)客戶服務策

(5)資產網絡

 

供應鏈戰略的結構與設計依據:

(1)產品結構與特性

(2)生產模式

(3)市場布局

(4)服務水平與標準

(5)產業鏈

(6)成本控制


3、供應鏈戰略與規劃的價值


(1)供應鏈環境評估:對企業的訂單模式,產品特點,供應鏈上下游環境,生產布局,供應鏈績效等進行全方位的評估。


(2)供應鏈戰略規劃:基于現狀評估結果,結合公司戰略,確定供應鏈管控模式及總體規劃,并針對成員單位設立供應鏈中長期目標和管理計劃。

 

(九)供應鏈信息化


1、企業困惑


(1)企業的數據統計主要依靠人工進行統計和分析,數據的準確性、實效性和真實性受到各方的質疑;

(2)企業的數據或信息傳遞主要通過郵件或人工報表進行,速度慢且容易出錯;

(3)企業的沒有相應的監控系統對業務過程進行控制,不能及時得到過程中的異常處理結果、信息以及數據統計分析等內容;

(4)由于人工進行數據的記錄、統計、分析等,需配置專門的崗位或人員進行此工作,占用較多的企業資源和人力。

(5)對于當前企業運行當中的信息化系統不知道其功能到底發揮了多少?還存在怎樣的問題?

 

2、仁凱供應鏈信息化建設與優化


(1)供應鏈信息化規劃:基于企業業務現狀進行現狀調研,主要包括業務現狀、IT現狀、行業現狀等情況的調研與分析;結合公司的戰略目標和發展方向進行系統規劃,針對企業內部客戶所提出的問題或需求進行解決方案的規劃以及相應的硬件、網絡、安全、軟件、組織、標準等的規劃;按照信息規劃的內容進行實施計劃,一般為3-5年得建設計劃,將第2步中的內容按時間排列,給出大致的費用;


(2)供應鏈信息化系統實施:針對企業的信息化建設需求進行相應的信息化系統實施與應用,如ERP系統以及ERP系統相關聯的信息化系統的實施與優化。


(3)供應鏈信息化系統評價與挖掘:以第三方的視角和從客戶企業的目標出發,進行企業已實施應用的信息化系統進行整體運用的審查,以幫忙企業識別出實施的信息化系統達成的效果、目前還存在的問題以及如何更好的發揮企業信息化系統的功能。


(具體內容、價值及亮點詳見仁凱信息化解決方案相關內容)

 

 

供應鏈管理+IT綜合咨詢解決方案一般項目實施甘特圖 1.5(示例)

 



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